新渠道崛起—便利店、辦公室貨架、自動(dòng)售貨機(jī)、無(wú)人零售
文化意識(shí)和生活方式一直在變化，零售渠道一直在迭代，從物以類聚到人以群分，用更新更高效的流通方式服務(wù)生活。
伴隨渠道升級(jí)會(huì)形成：新商品體系，新消費(fèi)人群，新消費(fèi)場(chǎng)景、新數(shù)據(jù)系統(tǒng)，新組織管理
第一代線下零售：百貨、商超、購(gòu)物中心、便利店、專業(yè)賣場(chǎng)、連鎖渠道
第二代線上零售：平臺(tái)電商、垂直電商、O2O平臺(tái)、社群電商、媒體電商、微商
崛起中的新零售：連鎖便利店、無(wú)人零售、辦公室貨架、自動(dòng)售貨機(jī)、SPA（自有直營(yíng)品牌）、盒馬模式
美國(guó)近200年來(lái)，工業(yè)和信息化很徹底，零售信息化和商品流通網(wǎng)絡(luò)成熟高效。中國(guó)積累時(shí)間短，30多年來(lái)，受限于信息化，基礎(chǔ)設(shè)施和管理方式，流通網(wǎng)絡(luò)不夠成熟，效率還是低。
第一代線下零售，毛利水平基本在20-30%，聚貨流通是核心，凈利率1%-5%不等，由于運(yùn)營(yíng)粗放和形態(tài)過(guò)時(shí)，對(duì)比零售坪效，渠道效率要比美國(guó)日本低很多。
第二代線上零售，依靠互聯(lián)網(wǎng)信息化和獲客的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，形成平臺(tái)和垂直兩種模型，邊界越來(lái)越不明顯。
網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)：平臺(tái)的雙邊邏輯，需要更大流量，更好商家，更優(yōu)匹配，更高效轉(zhuǎn)化，技術(shù)的功底，有了流量和交易規(guī)模，就有了影響力和盈利擴(kuò)張的基礎(chǔ)。
規(guī)模經(jīng)濟(jì)：垂直的邏輯，靠互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品各種方式低成本規(guī)模獲客，打破傳統(tǒng)依靠開(kāi)店，線性獲客擴(kuò)張的固定成本。線上聚合訂單垂直零售，從而優(yōu)化供應(yīng)鏈，優(yōu)選商品，賣貨賺錢。
看上去流量競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，線上被平臺(tái)壟斷，線下傳統(tǒng)實(shí)體積累深厚，但其實(shí)每7-10年一代人的文化傾向和生活方式都會(huì)變化，人也一直都在逐新求變。
第三代零售形態(tài)崛起，針對(duì)不同人群的需求，重構(gòu)商品結(jié)構(gòu)和購(gòu)買場(chǎng)景，用新技術(shù)和數(shù)據(jù)提高渠道效率。最近有一些比較熱鬧的新形態(tài)：
新型便利店，自動(dòng)售貨機(jī)，辦公室貨架，無(wú)人零售
這四個(gè)新渠道，針對(duì)基本相同的人群，相似的生活消費(fèi)習(xí)性和喜歡的產(chǎn)品，在工作生活的不同場(chǎng)景中，以不同形式賣貨。下面就從幾個(gè)維度來(lái)分析他們發(fā)展的一些可能性。
四個(gè)新渠道崛起的幾個(gè)基本因素：
需求端：存量效率低，增量有空間；整體人群消費(fèi)需求增加，以及對(duì)某些品類需求增長(zhǎng)，如零食
供給端：商品更新更好，供應(yīng)鏈優(yōu)化，流通體系成熟
購(gòu)買場(chǎng)景：更合理，更便捷
密集度：沒(méi)有集中度就沒(méi)有真正的產(chǎn)業(yè)升級(jí)，能產(chǎn)生密集度和規(guī)模化是零售生產(chǎn)利潤(rùn)，形成壁壘的核心，因?yàn)槊芗葧?huì)帶來(lái)：1、供應(yīng)鏈成熟，運(yùn)營(yíng)效率提升，毛利提升，從而提升利潤(rùn)2、形成渠道品牌溢價(jià)，輸出品牌、供應(yīng)鏈和管理，開(kāi)放加盟模式迅速規(guī)模化盈利
最終利潤(rùn)來(lái)源：1、賣貨2、加盟3、廣告4、增值服務(wù)
便利店
兩個(gè)核心：通過(guò)密集度組織供應(yīng)鏈，通過(guò)開(kāi)放加盟盈利
市場(chǎng)空間：
日本：9000億市場(chǎng)，渠道滲透率~9%
中國(guó)：1300億，10萬(wàn)家店，渠道滲透率~0.5%，年增長(zhǎng)率11%
國(guó)內(nèi)生態(tài)：
前十大便利店門店都超過(guò)1000家，年銷售額在10-30億為主，凈利潤(rùn)不到5%
外資便利店：
在日本：711、全家、羅森在日本市場(chǎng)規(guī)模盈利主要靠加盟，加盟比例都超過(guò)95%
在中國(guó)：外資便利店在中國(guó)加盟比例目前都超過(guò)60%，一二線城市為主，全國(guó)化擴(kuò)張趨勢(shì)明顯，但依賴于與各地區(qū)域運(yùn)營(yíng)方的合作。
內(nèi)資便利店：
內(nèi)資便利店，商品結(jié)構(gòu)里煙酒占比高（外資食品占比高），運(yùn)營(yíng)效率低。受限于供應(yīng)鏈和擴(kuò)張成本，呈現(xiàn)地方割據(jù)態(tài)勢(shì)。廣東有美宜家、四川有紅旗連鎖、山西有唐久、上海有快客。
傳統(tǒng)上市對(duì)標(biāo)：
上市5年的紅旗連鎖，集中在成都周邊，3000多門店，2016年~60億收入，~2億凈利
國(guó)內(nèi)便利店經(jīng)營(yíng)效率低，體現(xiàn)在：
坪效低：國(guó)內(nèi)年坪效2-3萬(wàn)，日本14萬(wàn)
客單低：目前國(guó)內(nèi)客單價(jià)15-20，是日本一半
客流量低：日均客流量400，庫(kù)卡機(jī)器人驅(qū)動(dòng)器維修，也是日本一半
毛利低：國(guó)內(nèi)毛利25%左右，日本30%
關(guān)于便利店投資的思考：
已經(jīng)上市的紅旗連鎖，做了20年，目前是按照57倍的PE估值的；
不負(fù)責(zé)任地泛泛算一下，現(xiàn)在一級(jí)市場(chǎng)便利店的估值大約都在6-8倍的PS，如果上市時(shí)還沒(méi)有盈利，在繼續(xù)擴(kuò)張，走港股假設(shè)可以用3-4倍PS做估值基礎(chǔ)。
市場(chǎng)上目前有1000家店的連鎖基本都運(yùn)營(yíng)了10年以上，但現(xiàn)在結(jié)合產(chǎn)業(yè)和互聯(lián)網(wǎng)，便利店的發(fā)展速度可以更快，那么假設(shè)：
上市時(shí)要500家店或更多，貢獻(xiàn)10億左右的年收入，有地域性品牌和集中度，可以開(kāi)放加盟擴(kuò)張。
0-30家店至少需要1-2年時(shí)間，30-500家店的擴(kuò)張做得好可以通過(guò)2-3年的擴(kuò)張或局部并購(gòu)?fù)瓿桑F(xiàn)在來(lái)看整體的周期4-5年正常；如果要有很扎實(shí)的IT數(shù)據(jù)系統(tǒng)，食品工廠，配送體系，1億美金往上的資金支持是必要的。
按照目前市場(chǎng)的格局，不同陣營(yíng)的資源，大家會(huì)有不同的成長(zhǎng)擴(kuò)張策略。但無(wú)論如何價(jià)值提升核心是：
提升毛利空間：重組商品結(jié)構(gòu)，提高鮮食比例+自有產(chǎn)品
提升客單價(jià)：流量效率高的location，環(huán)境，更貼心的選品
提高流量：線上平臺(tái)流量運(yùn)營(yíng)
門檻：供應(yīng)鏈完善度，密度，運(yùn)營(yíng)，人員管理，品牌，開(kāi)放加盟的可能性
要小心：風(fēng)口上地租漲價(jià)；松散人員的管理；現(xiàn)金收付風(fēng)險(xiǎn)
自動(dòng)售貨機(jī)
海外對(duì)標(biāo)：
日本：自動(dòng)售貨機(jī)商品SKU~6000種，500萬(wàn)臺(tái)，人均23人一臺(tái)，人均年消費(fèi)3000
美國(guó)：平均35人一臺(tái)，總共650萬(wàn)臺(tái)
中國(guó)：國(guó)內(nèi)目前有23萬(wàn)臺(tái)自動(dòng)售貨機(jī)，人均6500人一臺(tái)，90%左右是飲料機(jī)，市場(chǎng)空間可能有1000萬(wàn)臺(tái)
標(biāo)桿企業(yè)：友寶
2010年成立，2016財(cái)報(bào)里，目前有自營(yíng)（3.5萬(wàn)臺(tái)）+加盟（2.5萬(wàn)臺(tái)）的自助售貨機(jī)共6萬(wàn)臺(tái)左右。
總收入約16億，其中賣貨11億，上架廣告收入2.8億元，買賣租賃機(jī)器收入1.3億，凈利潤(rùn)只有7000萬(wàn)，證明賣貨運(yùn)營(yíng)還是虧損的，20-30倍PE估值。
覆蓋全國(guó)33個(gè)省，70個(gè)市，單機(jī)一天賣100塊左右。一線運(yùn)營(yíng)人員大約1,133人，占總員工一半以上，每人可以運(yùn)營(yíng)30臺(tái)。
2017年友寶的KTV業(yè)務(wù)，目標(biāo)鋪設(shè)4萬(wàn)臺(tái)，7億元營(yíng)收和1億凈利潤(rùn)
自動(dòng)售貨機(jī)的市場(chǎng)有增量空間，但從友寶的發(fā)展能看到規(guī)模化運(yùn)營(yíng)和盈利的難度也非常大
辦公室貨架
從需求端，我會(huì)是典型的高客單復(fù)購(gòu)用戶。零食很多時(shí)候會(huì)替代我的正餐，看一組美國(guó)的數(shù)據(jù)，美國(guó)人48%每周至少三次skip正餐，56%每天至少消費(fèi)三次零食（數(shù)據(jù)來(lái)源，F(xiàn)reeS黃海的研究PPT）
挑戰(zhàn)在于，我對(duì)貨架沒(méi)有忠誠(chéng)度，也不在乎品牌，我只是單純想掃碼買吃的，但頻次足夠高，需求足夠剛。這個(gè)渠道運(yùn)營(yíng)的好，會(huì)替代一部分我外賣超市，零食電商和便利店的需求。
看市場(chǎng)空間，國(guó)內(nèi)企業(yè)5000萬(wàn)，一、二線城市，有1億左右可target的用戶，早期最適合的核心寫字樓有2000-3000，企業(yè)終端貨架容量10-20萬(wàn)，日流水50-80，早期有10-30億的市場(chǎng)空間。
目前的player靠前的有上千的貨架量，到上萬(wàn)時(shí)就是本賽道競(jìng)爭(zhēng)，再擴(kuò)張就切到了其他幾個(gè)新零售渠道競(jìng)爭(zhēng)。
從供給端看擴(kuò)張可能性：